以下内容是董幼英教授在数字化百家讲堂的演讲 ，分享给各人。
分享主题：
二、在近年企业数字化转型的钻研中有哪些发现、感悟；
三、在未来发展中 ，若是借助数字化百家讲堂推动数字化转型的经验分享和知识转移。
数自祗业模型的根基逻辑
战术层。我们提出的数自祗业模型的根基逻辑是这样的 ，当一个企业要推动数字化的时辰 ，第一步要思考数字化战术 ，蕴含辅导人的认知 ，组建推动团队的方式 ，谁来掌管 ，企业打算投入的资源 ，以及企业数字化战术与业务战术、贸易战术之间的关系 ，企业愿意花几多功夫来做这件事件。同时 ，要思考数字化技术在企业未来的业务发展中到底表演什么样的角色？
资源层。在确立了数字化转型战术之后 ，第二步要思考投入哪些资源 ，既蕴含应该使用哪些技术 ，也蕴含到底必要配置哪些人才。在积年的调研中 ，人才寂仔数字化的领武士物 ，也罕见字化的主题推动者 ，还罕见字化的项目经理以及从事数据分析的人才。在分歧阶段、分歧业业 ，人才需要是不一样的 ，好比在数字化推动速度太快的企业中不足的是项目经理 ，在数字化推动相对较慢的企业中不足的是领武士才。
能力层。第三步要思考企业数字化转型中的关键工作是将数字化技术与业务深度融合 ，即怎么把数字化的技术融入到企业的整个业务系统中。《变数》中用六个章节来陈述数字化出产、运营、营销、决策、创新和生态。我其时极度想加一个数字化仿真 ，但是两年前可能把握的资料比力有限 ，在加强版里我们会把它补充进去。据相识 ，此刻不少企业在研发阶段的数字化仿真都做得极度好了。
资产层。当企业把数字化技术和的业务能力融合在一路后会出现资产数字化 ，也就是数字孪生系统建设。数字孪生可分为两个阶段 ，第一个阶段是资产数字化。在数字化转型中 ，传统企业在数字化的投入功夫、精力都极度多 ，由于大量的固定资产都长短数字化的。与数字原生企业分歧（以互联网企业为代表） ，它们的资产天生就是数字化的 ，但是传统企业大量的资产 ，好比说厂房、出产的机床、设备、仓库以及供给链 ，都是传统模式 ，把这些资产一步一步数字化 ，必要长功夫的投入。
第二阶段是让企业堆集的数字化资产产生价值。一方面 ，价值是对传统业务、传统治理和辅导者的决策进行赋能；另一方面 ，数字资产能够成为一个促使企业研发新产品、形成消费者洞察、甚至产品服务化的新增长起源 ，这时企业有机遇寻找到第二增长曲线。这条曲线是数字化的资产赋能传统业务后开发的新增业务 ，使得企业具备数字化的创新能力。
我们在模型中还增长了数字化服务 ，出格是对于造作企业 ，从以产品为主题转向以客户为主题 ，提供大量的服务主导型服务。好比 ，企业既能够像服装定造公司 ，也能够像家装公司 ，在相识客户需要以来 ，逆向整合出产系统、产品系统 ，提供一站式的C2B服务。这是一个极度沉要的发展趋向。
了局层。数字化转型要解决的主题问题 ，是通过数字化技术与企业业务和贸易模式的深度融合 ，给企业带来的竞争绩效。我们发现 ，企业数字化转型的绩效不仅仅是财政绩效 ，还有客户中意度绩效 ，也有企业增长潜质绩效 ，最终还会增长到财政绩效上。但是财政绩效是有肯定延长性的 ，之前会是一些非财政绩效指标显露。好多CEO在实际中对于怎么向辅导、向投资者注明数字化带来的了局 ，是感应很难题的。
我们基于数自祗业模型开发一套综合评测系统。在每年和锦囊的合作中都进行了企业调研 ，目前已经堆集了上千个企业的数据 ，了局都颁布在白皮书上。从2018年到2020年 ，每年城市推出2-3本。在2020年颁布的白皮书中 ，我们对企业数字化转型中的关键特点和发展趋向做了一个三年的对标钻研 ，能够看启程展趋向的变动。有关这个问题 ，我在《数字化转型的十点洞察》课程中已有讲述 ，在我的公家号接装老不董”上也进行了分享。
模型的最新进展。我们上述提到的数自祗业模型是一个静态模型 ，并不齐全 ，也不全面 ，好多身分还没有能涵盖进来 ，我们但愿起到一个抛砖引玉的作用。今年我们在这个模型的基础上 ，开发了一个动态模型 ，钻研数字化战术、数字化人才以及数字化技术中的哪些细化成分会对数字化能力构建和数字化资产的堆集产生有关影响？在这些影响成分中 ，哪些会对企业的数字化的财政绩效和竞争绩效产生影响？只管企业在实际和钻研获得肯定的成就 ，但是还必要实时动态追踪。
对数字化转型钻研的建议
数字化转型的钻研应该是问题导向的 ，这样能援试祗业寻找到解决问题的思路；诮衲7月份对138家央企辅导人的调研 ，我们发显祗业的数字化转型已经从认知层面转到实操层面 ，各人起头关注数字化转型中有什么出格好的步骤？转型中会遇到什么样的难题？应该思考哪些顶层设计？有什么样的治理经验值得进建。出格是对于中幼企衣反说 ，他们但愿用低成本的方式来解决数字化问题。终于此刻经济局势受整个疫情的影响 ，企业面对的难题比力多 ，企业也都极度但愿可能做数字化转型。
因而 ，这次我开设了百家讲堂 ，但愿CEO、CIO和CDO们联结起来 ，拧成一股绳 ，分享经验和步骤 ，援手那些火急必要这方面知识的企业 ，通知他们这里有什么样的陷阱 ，有什么样的弯路 ，怎么能解决问题。若是真能有百家来分享 ，我相信知识会产生巨大的价值。
数字化转型面对的难题
一是人才欠缺。人才欠缺是企业数字化转型面对的最严沉的问题 ，出格偏远地域 ，这个问题越发严沉。此刻有经验的年轻人才都在北上广深工作 ，人才欠缺是当务之急。
二是高层辅导的意识不及、器沉不及。我最近在清华治理评论上写了一篇文章 ，讲到数字化转型中辅导者的新实际智慧。在技术刷新速度快、国际政治经济环境千变万化的情况中 ，存在大量的不确定性 ，企业的辅导层必要新实际智慧来应对这种挑战 ，我们也但愿对这个问题有一些更深层的钻研。
数字化转型的趋向和特点
第一个是战术层面 ，企业数字化在企业发展中 ，和企业战术之间是什么关系？居于什么样的职位？企业战术和数字化战术的关系始终是一个有争议的问题。最近几年学术界好多人在国际上颁发关于数字化转型的文章 ，以为数字化战术就是企业战术 ，甚至数字化战术会引领企业的战术；褂懈畔胍晕 ，企业战术把数字化战术作为子战术。好多企业 ，出格是央企国企 ，通常也是先做企业战术 ，再做数字化战术。
我用一个不太形象的迸作来形容企业战术和数字化战术的关系。第一种是父子关系 ，企业战术是父亲 ，这个是造订风雅向的 ，数字化战术是其中的一个儿子。第二种是兄弟关系 ，企业战术和数字化战术是一致沉要的。第三种是夫妻关系 ，是高度组合的共同体。
在父子关系中 ，进一步可分为三种关系。第一种是支持性关系 ，即着眼于某些场景和环节的数字化 ，数字化处于一个工具辅助的职位 ，这在好多企业中是极度常见的。其贸易价值体此刻解决某些治理痛点问题 ，好比财政数据的整合 ，提升内部部门流程的自动化、信息化 ，降本增效。
第二种是并列关系 ，这种关系会从价值链的横向和纵向做数字化的综合考量 ，出格强调企业横向价值链供给链和纵向价值链的内涵协同。它会思考整个产业链 ，钻营的是整个产业链端到端的出产合作和整体的管控 ，格局更大。在并列关系的基础上 ，确保现有整体价值链的协同效能、安全性、靠得住性。
第三种是引领性关系。以前企业并不具备或部门具备数据资产 ，但是此刻要把数据资产作为一个关键性的战术身分来引领企业的发展。对于好多传统企衣反说 ，通过平台建设、云、大数据 ，使它们逾越了传统企业的天堑进入了新的第二增长曲线和新的贸易空间 ，对企业的生态建设和贸易模式的建设是一个全新的挑战。到了数字化创新的阶段 ，引领型关系不是父亲引领儿子了 ，而是儿子去引领父亲数字化技术 ，成为企业再造和企业进入新发展空间的主导性力量。
在对全球7家大型油气企业的调研中发现 ，它们的数字化战术并不是单一选项 ，几种关系它城市涉及到 ，通常是从支持性关系起头 ，随着数字化领域广度的深刻和拓展 ，会向并列性关系和引领性关系演化。
讲到夫妻关系 ，我在“美的”的钻研中感同身受。美的作为传统家电企业 ，在数字化转型中既要面对同业竞争 ，又要面对异业竞争 ，必须在两条战线上同时作战 ，挑战和难度极度大。美的在从前10年的企业战术是“产品当先、运营卓越 ，全球经营” ，重要是应对同业竞争。它的数字化战术 ，从信息化建设632项目到双智战术、智能造作和智能出产产品 ，以及到全价值链战术、全价值链数字化 ，再到第工业互联网战术 ，是构建异业竞争中的新能力。在这里 ，企业战术应对同业竞争 ，数字化战术应对异业竞争 ，同时还有企业战术和数字化战术各司其职 ，相互共同 ，打的是一套组合拳。因而 ，美的的战术关系是一种夫妻关系 ，是高度组合的共同体。
第二个是风险层面 ，成功的企业可能用痛点驱动数字化转型 ，降低不确定性。
企业在数字化转型中的风险重要表此刻三个方面 ，一是技术的不确定性 ，二是投资回报的不确定性 ，三是技术和业务能否融合的不确定性。辅导者鄙人刻意的时辰往往会思考风险 ，但是我们发现 ，成功的企业对数字化是极度实事求是、极度理性、极度求实的 ，是用痛点来驱动数字化转型。企业在数字化转型过程中 ，企业的最高辅导层首先要给自己切脉 ，知路在分歧的阶段哪些问题是故障企业发展的重要矛盾。凭据企业的资源和能力 ，阶段性的解决这些矛盾。
以美的为例 ，最起头数据是没有法子整合的 ，系统是分散的 ，它通过632项目和统一准则 ，解决了治理数字化的问题。通过智能造作和智能产品解决了造作过程和造作产品的数字化问题。通过衔接人、过程和设备 ，所有订单能够在三周内可视化实现 ，解决了价值链的数字化问题。如今 ，它能够凭据客户的需要来做适度定造 ，凭据市场变动来逆向整合伙源 ，把这套系统盛开给高低游合作同伴 ，形成初步的工业互联网的衔接生态 ，所以说这是痛点驱动。
第三个是科技融合层面 ，重要思考战术融合、业务融合和技术融合。
一是战术融合 ，是对新能力和传统能力进行组合 ，好比对于钢铁企业 ，数据资源怎么赋能钢铁企业的治理和运作 ，组合和配迸爪该是怎么样的？线上渠路和线下渠路怎么去共存？
二是业务融合 ，若是说信息化只是部门的数字化 ，那么在数字化时期 ，怎么可能把原来的功夫和空间孤岛衔接起来 ，是一项极度艰巨的工作。只有在整个别系搭建完后 ，效能能力提高。
三是新老技术的融合 ，有不少企业原吓仔好多信息系统 ，此刻这些系统要上云 ，哪些系统应该保留 ，哪些应该沉构 ，每个企业情况都不一样 ，技术融合对CIO是极度大的挑战。CIO必要跨界 ，出格是在信息化领域深耕已久的CIO们更必要在数字经济时期大踏步地索求。
第四个是数字化转型做得好的企业器沉系统能力构建。这类企业有一个主题特点 ，它已经在10年、20年甚至30年的功夫里进行了一系列的治理刷新 ，数字化转型只是这一系列化刷新中的新台阶而已。若是传统治理系统没有做好 ，光靠一个数字化是不够的 ，这对好多中幼企衣反说是出格值得借鉴的。在企业发展的过程中 ，治理的刷新 ，流程的刷新 ，信息化的刷新 ，组织的刷新等等 ，每一个作业都不能少 ，都是没有法子去越过的。要有战术耐心 ，要一步一个足迹 ，扎扎实实的推动。
在系统能力构建上 ，我调研的好多企业十吩祺沉质量治理 ，精益治理 ，系统化治理 ，流程的治理。由于他们起初做了大量投入 ，做了极度多的致力 ，在治理系统的建设上已经把企业打造成了一个高效力治理系统。有些创新产品和技术是能够通过并购实现的 ，但是也能看到 ，一些企业在数字化过程中还得回头补课 ，有些在补信息化的课 ，有些在补质量治理的课 ，并且数据治理是很难表包的 ，必必要靠自己的技术员工把整个数据系统搭建起来 ，这个是必要靠企业艰苦卓绝的致力才可能实现的。
数字化转型中必要的知识分享
目前社会有着极度宽泛的需要 ，数字化转型将会成为整个社会的主导趋向和逻辑。有好多企业投资巨大 ，试错成本也极度高昂 ，我感触中国企业的数字化过程必要一颗公益心 ，一份社会责任感 ，一种分享意识 ，来援手那些老小边穷偏远地域的企业。大企业要通过度享知识经验 ，来带头中幼企业的转型 ，能够从以下四个方面着手。
第一是在认知层让更多的人意识到扭转观点的沉要性 ，要把数字化战术的沉要性提到一个更高的高度。
第二是科技主导 ，怎么用技术来再造业务 ，给业务带来新的增长空间 ，改善现有业务傍边的局限和问题。
第三是数据驱动步骤。好多企业此刻还没有CDO这样的岗位 ，未来随着数据量越来越多 ，若是没有专有技术人才对数据进行挖掘 ，企业的数字化投资根基上汲水漂了。我建议科技企业可能开发一些数据分析的可视化工具 ，援试祗业简化数据分析工作 ，通过集成力量来援试祗业 ，让数据真实地驱动决策 ，推动企业业务的转型升级。
第四是卓越运营 ，一个优良的企业在环境出现很大的风险之时 ，运营系统的韧性是极其沉要的。
在认知层战术当先方面 ，有两个凸起难点。
一是怎么做价值预判 ，企业在数字化转型时怎么分析功夫窗口 ，怎么用系统化的伎俩和工具做出这个决策。
二是怎么做风险治理。我相信这是好多一把手极度关注的问题。价值预判是前期认知 ，风险治理是过程管控。这两个问题要能解决好的话 ，投资回报问题就解决了。
在资源层的科技主导方面 ，无论第一产业 ，第二产业 ，还是服务业 ，没有一个企业能够在数字化转型中独善其身 ，它们城市在大潮中与多前行 ，或者被边缘化。数字化重要解决的主题问题是治理系统和运营系统 ，这些新技术怎么援手产业进行价值创造。好比算法怎么和原有知识引擎结合 ，新技术怎么援手这些大企业降低买卖成本？怎么来助力传统的企业提供差距化的经营模式？这是第二个要解决的难点问题。
在数据驱动步骤方面 ，此刻能够把这些身分逐步数字化 ，这些数字化怎么反哺业务？我在调研中发现 ，数据驱动是文化打造的过程 ，属于数据文化建设。最近谈的比力多的是数据治理、数据安全、数据确权 ，未来可能还罕见据买卖 ，数据定价 ，另表在技术层面治理能力也涉及到极度多的专业问题 ，这是今后知识分享的主题指标。
在卓越运营方面 ，好多企业在向互联网企业进建 ，搭建数据中台 ，业务后盾通过数字化技术系统使数据脱离实体并聚合在平台上 ，这个平台既可能是个数据中心 ，也可能是一个数据中台 ，通过人为智能的技术对数据进行分析 ，深度挖掘 ，可视化。要通过数据大脑对数据资产进行智能分析和萃取 ，凭据的业务人员需要和客户需要 ，这里蕴含有关利益者使他直接以推或者拉的方式进入服务前台 ，它可所以客户化的、定造化的、精准化的 ，也可所以可视化和动态化。
在这方面 ，传统企业有好多的难题 ，但是互联网企业已经堆集了大量经验 ，互联网企业若是把数字化能力赋能给传统企业 ，他们一方面能够创造巨大价值 ，做对社会有贡献的事件。并且这也是全新的市场领域 ，在此基础上 ，企业会形成新的能力优势 ，而新的能力优势在既往传统的能力优势中是未曾体现的。
最后 ，数字化转型是一场马拉松。在这场转型傍边 ，企业会发现有好多事件要做 ，各人要放平心态 ，维持定力和坚定信想 ，从企业的痛点起头造订数字化战术 ，不仅从某一个场景看问题 ，还要从更辽阔的线性价值的角度看问题 ，引领我们从一个越发生态的网络面去看 ，同时把冰球突破视野放到新的空间里。我相信好多企业会逐步走向这一步的 ，但是这个过程必要各人共同致力。在此我出格等待来自当局、企业和学界 ，以及技术提供商 ，在百家讲堂中贡献各自的智慧和实战经验 ，来助力中国企业高效地实现数字化转型。
我今天的分享就到这。等待今后有更多的CIO来分享他们的经验知识 ，也但愿各人来宣传这门课 ，每幼我都能够成为数字化转型中的专家 ，感激各人。?